Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quyết định nghỉ việc của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy lãnh đạo tiêu cực, như lãnh đạo độc đoán hoặc buông lỏng, có thể làm gia tăng ý định nghỉ việc do thiếu sự hỗ trợ và công bằng trong tổ chức (Hyson, 2016). Đặc biệt trong thời đại GenZ trở thành lực lượng lao động mới, việc gia tăng quyết định nghỉ việc do thiếu hòa hợp với lãnh đạo là một tình trạng phổ biến.
Ngược lại, lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc bằng cách tạo động lực, nâng cao sự hài lòng và cam kết của nhân viên (Gan & Voon, 2021). Ngoài ra, lãnh đạo nhân ái có đạo đức cũng góp phần quan trọng trong việc giữ chân nhân viên, khi họ cảm thấy môi trường làm việc minh bạch và đáng tin cậy (Athanasiadou et al., 2023). Khi được hỏi về lý do gắn kết với doanh nghiệp, hơn 70% đến từ bộ máy quản lý. Bài viết cung cấp góc nhìn mới về lãnh đạo thông qua phong cách lãnh đạo nhân ái.
Lãnh đạo Nhân ái
Trong kinh doanh, “nhân ái” là một đòi hỏi có phần khắc nghiệt. Tuy nhiên, thực chất, lãnh đạo nhân ái không cần thiết phải là người đứng đầu trong doanh nghiệp. Lãnh đạo nhân ái xuất hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ chức. Nếu trong một doanh nghiệp thiếu một người lãnh đạo nhân ái, môi trường làm việc có thể trở nên căng thẳng, thiếu sự gắn kết và gia tăng mức độ căng thẳng của nhân viên. Nhân viên có thể cảm thấy không được lắng nghe, thiếu sự hỗ trợ từ cấp trên, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao hơn và giảm năng suất (West et al., 2022). Về lâu dài, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả tổ chức, làm suy giảm động lực làm việc và cản trở sự phát triển bền vững của công ty.
Lãnh đạo nhân ái có thể được định nghĩa là một phong cách lãnh đạo nhấn mạnh vào sự thấu cảm, tính chân thực và cam kết đối với sự phát triển và hạnh phúc của các cá nhân trong tổ chức. Phong cách này chịu ảnh hưởng đáng kể từ các mô hình lãnh đạo đã được thiết lập, chẳng hạn như lãnh đạo phục vụ, trong đó nhấn mạnh vai trò của người lãnh đạo như một người chăm sóc, đặt nhu cầu của các thành viên trong nhóm lên hàng đầu (Ramachandran et al., 2023; Hewison et al., 2019). Kiểu lãnh đạo này không chỉ quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ mà còn góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức thông qua việc cải thiện tinh thần và sự gắn kết của nhân viên (Banker & Bhal, 2018).
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo nhân ái đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng văn hóa tổ chức giàu lòng nhân ái, vì họ có khả năng nuôi dưỡng mối liên kết cảm xúc giữa các nhân viên và thúc đẩy tinh thần cộng đồng (O’Toole et al., 2021). Khả năng này xuất phát từ việc họ có thể thấu hiểu và đồng cảm với trải nghiệm của người khác, điều này phù hợp với các yếu tố cốt lõi của chăm sóc nhân ái, đặc biệt là trong lĩnh vực y tế và dịch vụ xã hội (Papadopoulos et al., 2021). Trong bối cảnh chăm sóc sức khỏe, các nghiên cứu nhấn mạnh sự cần thiết của các nhà lãnh đạo nhân ái, những người có thể tích hợp trí tuệ cảm xúc và năng lực văn hóa vào thực hành lãnh đạo, qua đó nâng cao sự hài lòng của cả bệnh nhân và nhân viên (Zareen, 2024; Ali & Terry, 2017).
Hơn nữa, cần nhận thức rằng lãnh đạo nhân ái không chỉ đơn thuần là một đặc điểm bẩm sinh mà có thể được nuôi dưỡng thông qua giáo dục và thực hành (Salminen‐Tuomaala & Seppälä, 2021; Kouta et al., 2019). Ví dụ, một phân tích định tính chỉ ra rằng việc phát triển kỹ năng lãnh đạo trong một môi trường hỗ trợ đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các nhà lãnh đạo nhân ái hiệu quả (Carragher & Gormley, 2016; Papadopoulos et al., 2021). Ngoài ra, các nhà lãnh đạo cần nhận thức được những rào cản hệ thống và cá nhân có thể cản trở hành vi nhân ái, đồng thời chủ động giải quyết những vấn đề này để tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh hơn (Papadopoulos et al., 2020; Basran et al., 2019).
Các cấp độ của Lãnh đạo Nhân ái
Theo nghiên cứu của Khoureis (2024), lãnh đạo nhân ái được chia thành 7 cấp độ, phát triển từ bản thân đến cộng đồng và xã hội. Bước đầu tiên là tự nhân ái, nơi lãnh đạo cần thực hành chánh niệm, tự phản ánh và duy trì cân bằng cảm xúc để có thể hỗ trợ người khác hiệu quả. Tiếp theo là gia đình và người thân cận, nơi lòng trắc ẩn được mở rộng đến những người gần gũi như bạn bè, đồng nghiệp. Khi đã vững vàng ở cấp độ cá nhân, lãnh đạo cần tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, an toàn và hỗ trợ trong tổ chức, từ đó lan tỏa văn hóa nhân ái đến toàn bộ hệ thống doanh nghiệp. Ở cấp độ tiếp theo, lòng nhân ái không chỉ dừng lại trong tổ chức mà còn hướng ra cộng đồng, thông qua các hoạt động trách nhiệm xã hội như từ thiện, giáo dục, và chăm sóc sức khỏe. Khi lãnh đạo đạt đến cấp độ cao hơn, họ tác động đến chính sách và văn hóa xã hội, thúc đẩy những thay đổi mang tính hệ thống để nâng cao chất lượng sống cho nhiều người hơn. Cuối cùng, cấp độ cao nhất là phục vụ vị tha, nơi lãnh đạo cống hiến hết mình vì lợi ích của cộng đồng mà không mong cầu lợi ích cá nhân. Mô hình này nhấn mạnh rằng lãnh đạo nhân ái không chỉ đơn thuần là một phong cách lãnh đạo, mà là một hành trình phát triển liên tục, giúp các tổ chức gia tăng sự gắn kết nhân viên, nâng cao hiệu suất làm việc và tạo ra tác động xã hội bền vững (Khoureis, 2024).
Các bước để trở thành Lãnh đạo Nhân ái
Bước 1: Tự nhận thức và lòng nhân ái – Bắt đầu từ chính mình
Một nhà lãnh đạo nhân ái không thể chăm sóc người khác nếu họ không chăm sóc chính mình trước. Tự nhận thức và lòng nhân ái với bản thân là bước đầu tiên. Hãy thực hành chánh niệm, duy trì cân bằng cảm xúc và tìm cách quản lý căng thẳng hiệu quả. Một số cách thực hiện bao gồm:
– Dành thời gian mỗi ngày để thực hành thiền hoặc chánh niệm.
– Đặt giới hạn công việc để duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
– Xây dựng thói quen tập thể dục, ăn uống lành mạnh và ngủ đủ giấc để duy trì năng lượng (Thomas, 2024).
Bước 2: Trí tuệ cảm xúc và lắng nghe
Trí tuệ cảm xúc chính là chìa khóa của lãnh đạo nhân ái. Một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ đưa ra quyết định mà còn cần biết lắng nghe nhân viên, thấu hiểu cảm xúc của họ và phản hồi chân thành. Để làm điều này:
- Thực hành lắng nghe chủ động bằng cách tập trung hoàn toàn vào người đang nói.
- Hỏi các câu hỏi mang tính khuyến khích như “Bạn cảm thấy thế nào về điều này?”.
- Duy trì giao tiếp phi ngôn ngữ tích cực như giao tiếp bằng mắt và gật đầu động viên (Ali & Terry, 2017).
Bước 3: Văn hóa tổ chức nhân ái – Xây dựng văn hóa làm việc tích cực
Một tổ chức có văn hóa nhân ái không chỉ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái mà còn nâng cao hiệu suất làm việc. Để xây dựng một môi trường làm việc tích cực:
- Tạo ra các chương trình công nhận và khen thưởng để nhân viên cảm thấy được đánh giá cao.
- Khuyến khích sự hợp tác và làm việc nhóm bằng cách tổ chức các hoạt động gắn kết.
- Duy trì chính sách làm việc linh hoạt để nhân viên có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống (Westover, 2024).
Bước 4: Hành động nhất quán với giá trị nhân ái
Nhân ái không chỉ nằm trong lời nói mà cần được thể hiện qua hành động cụ thể. Một nhà lãnh đạo chân chính sẽ ra quyết định dựa trên đạo đức, công bằng và lợi ích chung. Để thực hiện điều này:
- Đảm bảo các quyết định của tổ chức phản ánh sự minh bạch và công bằng.
- Hỗ trợ nhân viên trong những thời điểm khó khăn, chẳng hạn như thông qua các chính sách hỗ trợ tinh thần.
- Thực hiện các hoạt động thiện nguyện và trách nhiệm xã hội doanh nghiệp để lan tỏa giá trị nhân ái (Krause et al., 2023).
Bước 5: Đào tạo và truyền cảm hứng
Một nhà lãnh đạo không chỉ là người dẫn dắt mà còn là người truyền cảm hứng cho người khác. Để phát triển đội ngũ nhân ái:
- Tổ chức các khóa đào tạo về trí tuệ cảm xúc và giao tiếp hiệu quả.
- Định hướng nhân viên bằng cách làm gương trong cách cư xử và giải quyết vấn đề.
- Khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động từ thiện hoặc chương trình phát triển cộng đồng (Saab et al., 2019).
Bước 6: Liên tục đánh giá và cải thiện
Không có chiến lược nào hoàn hảo ngay từ đầu. Một nhà lãnh đạo nhân ái cần luôn lắng nghe phản hồi, đánh giá tác động của các quyết định và điều chỉnh khi cần thiết. Một số cách để cải thiện liên tục:
- Thu thập phản hồi định kỳ từ nhân viên thông qua khảo sát hoặc các cuộc họp một đối một.
- Phân tích dữ liệu về mức độ hài lòng của nhân viên và điều chỉnh chiến lược lãnh đạo tương ứng.
- Luôn học hỏi từ những lãnh đạo thành công khác và áp dụng những thực tiễn tốt nhất (Khoureis, 2024)
Lãnh đạo nhân ái – Phong cách lãnh đạo “chữa lành” trong bối cảnh khủng hoảng
Lãnh đạo nhân ái (Compassionate Leadership) đã được chứng minh là một phương thức hiệu quả giúp tổ chức vượt qua khủng hoảng bằng cách hỗ trợ tinh thần, duy trì động lực và giảm căng thẳng cho nhân viên. Trong những giai đoạn khủng hoảng, như đại dịch COVID-19, chiến tranh, hoặc suy thoái kinh tế, phong cách lãnh đạo này có thể đóng vai trò chữa lành và giúp tổ chức thích nghi với những thay đổi bất ngờ.
Tác động của lãnh đạo nhân ái trong thời kì khủng hoảng
Hỗ trợ tinh thần và giảm căng thẳng: Một nghiên cứu trên các y tá trong đại dịch COVID-19 cho thấy rằng 66,4% nhân viên đánh giá lãnh đạo nhân ái giúp cải thiện sức khỏe tinh thần của họ, từ đó tăng hiệu suất làm việc và giảm mức độ căng thẳng (Elfiana et al., 2024).
Tạo ra sự gắn kết và ổn định tổ chức: Lãnh đạo nhân ái giúp duy trì động lực của nhân viên, đặc biệt trong các tổ chức chăm sóc sức khỏe, nơi áp lực làm việc cao. Một nghiên cứu cho thấy rằng các tổ chức có lãnh đạo nhân ái có tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn 40% so với tổ chức không áp dụng phong cách này (Zulueta, 2021).
Cải thiện hiệu suất làm việc và khả năng thích ứng: Trong lĩnh vực giáo dục, lãnh đạo nhân ái giúp tạo ra môi trường hỗ trợ, giúp giáo viên và nhân viên vượt qua áp lực công việc và duy trì động lực giảng dạy (LaVenia & Lasater, 2022).
Xây dựng khả năng phục hồi (resilience) trong tổ chức: Một nghiên cứu về lãnh đạo nhân ái trong quản lý y tế chỉ ra rằng các tổ chức có lãnh đạo nhân ái ít gặp tình trạng xung đột nội bộ và có khả năng phục hồi tốt hơn sau khủng hoảng (Vogus & McClelland, 2020).
Cách tiếp cận thực tế của lãnh đạo nhân ái trong chính trị và quản trị công: Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của Thủ tướng New Zealand Jacinda Ardern đã nhấn mạnh tầm quan trọng của lòng nhân ái trong quản trị khủng hoảng. Bà được xem là một hình mẫu của lãnh đạo nhân ái, với cách tiếp cận kết hợp giữa sự kiên quyết và lòng nhân ái trong việc ra quyết định (Simpson et al., 2021).
Lãnh đạo nhân ái không chỉ là một xu hướng mà là một giải pháp hiệu quả giúp tổ chức vượt qua khủng hoảng. Khi nhà lãnh đạo thể hiện sự đồng cảm, hỗ trợ và tạo ra một môi trường làm việc an toàn, họ giúp tổ chức xây dựng sức mạnh nội tại để đối phó với thách thức. Dù là trong y tế, giáo dục hay chính trị, lãnh đạo nhân ái đang chứng minh vai trò của mình như một phong cách chữa lành trong thời kỳ đầy biến động.
TS. Nguyễn Lý Phương Anh
Tài liệu tham khảo
Ali, S., & Terry, L. (2017). Exploring senior nurses’ understanding of compassionate leadership in the community. British Journal of Community Nursing. Link.
Athanasiadou, C., & Chatzoudes, D. (2023). Ethical leadership and turnover intentions: A systematic review and meta-analysis. Journal of Business Ethics.
Banker, R., & Bhal, K. (2018). Understanding compassion from practicing managers’ perspective: Vicious and virtuous forces in business organizations. Global Business Review.
Carragher, J., & Gormley, K. (2016). Leadership and emotional intelligence in nursing and midwifery education and practice: A discussion paper. Journal of Advanced Nursing.
Elfiana, E., Yetti, K., Kuntarti, K., Widuri, E., Wulandari, D. F., & Rosnani, R. (2024). Compassionate leaders influence nurses’ emotional healing during the COVID-19 crisis in hospitals. The Journal of Palembang Nursing Studies.
Gallup. (2023). State of the Global Workplace Report: Why employees quit their jobs. Gallup Research Institute.
Gan, T., & Voon, M. (2021). The impact of transformational leadership on job satisfaction and turnover intention: A meta-analysis. Leadership & Organizational Studies.
Hewison, A., Sawbridge, Y., & Tooley, R. (2019). Compassionate leadership in palliative and end-of-life care: A focus group study. Leadership in Health Services.
Hyson, M. (2016). The relationship between destructive leadership behaviors and employee turnover intention. Journal of Organizational Psychology.
Khoureis, A. (2024). Making the case for compassionate leadership. Leader to Leader.
Krause, V., Rousset, C., & Schäfer, B. (2023). Uncovering paradoxes of compassion at work: A dyadic study of compassionate leader behavior. Frontiers in Psychology.
LaVenia, K. N., & Lasater, K. (2022). Compassionate leadership as witness: Paying attention when we don’t want to know. Journal of Cases in Educational Leadership.
O’Toole, M., Bamberry, L., & Montague, G. (2021). Residential aged care leadership in Australia—Time for a compassionate approach: A qualitative analysis of key leader skills and attributes. Journal of Nursing Management.
Papadopoulos, R., Lazzarino, R., Koulouglioti, C., et al. (2020). Obstacles to compassion-giving among nursing and midwifery managers: An international study. International Nursing Review.
Papadopoulos, R., Lazzarino, R., Koulouglioti, C., et al. (2021). The importance of being a compassionate leader: The views of nursing and midwifery managers from around the world. Journal of Transcultural Nursing.
Papadopoulos, R., Wright, S., Lazzarino, R., et al. (2021). Enactment of compassionate leadership by nursing and midwifery managers: Results from an international online survey. Leadership.
Ramachandran, B., Balasubramanian, J., & James, P. (2023). Whither compassionate leadership? A systematic review. Management Review Quarterly.
Saab, M., Drennan, J., Cornally, N., Landers, M., Hegarty, J., Savage, E., Lunn, C., & Coffey, A. (2019). Impact of a compassionate care leadership programme. British Journal of Nursing.
Salminen-Tuomaala, M., & Seppälä, S. (2022). Nurses’ ratings of compassionate nursing leadership during the COVID-19 pandemic—A descriptive cross-sectional study. Journal of Nursing Management.
Simpson, A., Rego, A., Berti, M., Clegg, S., & Pina e Cunha, M. (2021). Theorizing compassionate leadership from the case of Jacinda Ardern: Legitimacy, paradox, and resource conservation. Leadership, 18, 337-358.
Society for Human Resource Management (SHRM). (2022). Compassionate leadership and employee retention: How organizations can reduce turnover rates. SHRM Research Report.
Thomas, V. (2024). Understanding compassionate leadership. British Journal of Healthcare Assistants.
Vogus, T. J., & McClelland, L. (2020). Actions, style, and practices: How leaders ensure compassionate care delivery. BMJ Leader, 4, 48-52.
Westover, J. (2024). Compassion as a cornerstone: Why caring leadership elicits the best from others. Human Capital Leadership Review. Link.
Zareen, S. (2024). Effects of compassionate leadership on healthcare providers and patients. Nursing Management.
Zulueta, P. D. de. (2021). How do we sustain compassionate healthcare? Compassionate leadership in the time of the COVID-19 pandemic. Clinics in Integrated Care, 8, 100071.
Bài liên quan
Thu hẹp khoảng cách trong lãnh đạo từ bi
Thông tin khảo sát Ý kiến của Cộng đồng về Design Thinking Compassionate Leaders Club
Chương trình Huấn luyện “Tư duy Thiết kế cho Lãnh đạo – Design Thinking for Leaders”
